Artículo escrito por Lee Drutman* y publicado en la revista estadounidense THE ATLANTIC el 20/4/2015.
No siempre las empresas tuvieron tanto poder en
Washington D.C. pero en la actualidad algo está desequilibrado en la
capital de los EEUU. Las corporaciones gastan ahora alrededor de 2.600 millones
de dólares al año en gastos registrados de lobby, más de los 2.000 millones
aprox. que se gastan en financiar la Cámara de Representantes (1.180 m $) y el
Senado (860 m $). Es una brecha que se ha ido ampliando desde que los lobbies
empresariales comenzaron a sobrepasar regularmente el presupuesto combinado de
ambas Instituciones a principios de los años 2000.
Hoy en día, las mayores empresas tienen más de 100 agencias
de lobby que las representan, lo que les permiten estar en todas partes y en
todo momento. Actualmente, por cada dólar gastado en lobbies por sindicatos y
grupos de interés público juntos, las grandes corporaciones y sus
asociaciones gastan 34 dólares. De las
100 organizaciones que gastan más en hacer lobby, 95 representan consistentemente a los
negocios. Y la calidad auto-reforzante de los grupos de
presión corporativos ha venido a superar cada vez más a todas las otras fuerzas
potencialmente compensatorias.
Tendríamos que volver a la conocida Edad Dorada para
encontrar a las grandes empresas en una posición política tan dominante en la
política estadounidense. Si bien es cierto que incluso en los años 1950 y 1960
más pluralistas, la representación política se inclinaba hacia los acomodados,
el lobismo estaba casi equilibrado conforme a los estándares actuales. Los
sindicatos eran mucho más importantes; y los grupos de interés público de los
años sesenta eran actores mucho más significativos. Y antes de los años setenta,
muy pocas compañías tenían sus propios agentes de lobby en Washington. En la
medida en que las empresas hacían lobby en los años cincuenta y sesenta (normalmente
a través de asociaciones), sus gestiones eran torpes e ineficaces. "Cuando nos fijamos en el lobby típico",
concluyen tres destacados científicos políticos en su estudio de 1963, titulado
American Business and Public Policy, "encontramos
que sus oportunidades de maniobra son muy limitadas, su personal mediocre y su
problema típico no es la influencia en el voto del Congreso sino en
encontrar clientes y contribuyentes que
le permitieran ante todo sobrevivir."
Las cosas son bastante diferentes hoy en día. En los
últimos 40 años, la evolución del cabildeo de los negocios desde una fuerza
reactiva escasa a otra omnipresente y cada vez más proactiva es una de las
transformaciones más importantes de la política estadounidense. Examinar la
historia de esta transformación revela que no hay un nivel "normal"
de lobby empresarial en la democracia estadounidense. Más bien, el lobismo
empresarial se ha ido reforzando con el tiempo, y su calidad auto-reforzante ha
venido a superar cada vez más a todas las otras fuerzas potencialmente
compensatorias. También ha cambiado fundamentalmente cómo las corporaciones
interactúan con el gobierno, de modo que en lugar de tratar de mantener al
gobierno fuera de su negocio (como hicieron durante mucho tiempo), las empresas
ahora están incorporando cada vez más al gobierno como un socio, mirando a ver
lo que el país puede hacer por ellos.
En 1972, en un contexto de crecientes costes del
cumplimiento de la legislación, ralentizando el crecimiento económico y el
aumento de los salarios, una comunidad de presidentes ejecutivos y consejeros
delegados formó la Business Roundtable
(Mesa Redonda de Empresas), una organización dedicada explícitamente a cultivar
la influencia política. El presidente ejecutivo de Alcoa, John Harper, uno de
los fundadores de la misma, dijo en ese momento: "Creo que todos reconocemos que ha llegado el momento en que debemos
dejar de hablar de ello y ocuparnos de
hacer algo al respecto".
Esta sensación de una amenaza existencial motivó a las
empresas líderes a participar en una actividad política seria. Muchos
comenzaron por contratar a sus primeros lobistas. Y empezaron a ganar. Se
cargaron una importante reforma de la legislación laboral, derogaron la
reglamentación, redujeron sus impuestos y ayudaron a movilizar a la opinión
pública en favor de una menor intervención del gobierno en la economía.
A principios de la década de 1980, los líderes corporativos
estaban "ronroneando" (como lo describió una encuesta de Harris de
1982). Las empresas podrían haber declarado la victoria y haberse ido a casa,
ahorrando así los costos del compromiso político. En vez de eso, se mantuvieron
atentos. Muchos profundizaron sus compromisos con la política. Después de todo,
ahora tenían agentes lobistas para ayudarles a ver todo lo que estaba en juego
en Washington, y de todas las maneras para mantenerse políticamente activos que
podrían ayudar a sus negocios.
Esos grupos de presión continuaron gastando durante la
década de 1980 enseñando a las empresas sobre la importancia del compromiso
político. Pero les llevaría tiempo para que se convencieran completamente. Como
me dijo un lobista de empresa que entrevisté para mi nuevo libro, The
Business of America Is Lobbying
(El
negocio de América es el Lobismo), "cuando empecé [en 1983], la gente realmente no entendía los asuntos del
gobierno. Cuestionaban por qué necesitaban una oficina en Washington, ¿qué hace
una oficina en Washington? Creo que lo veían como un mal necesario. Todos
nuestros competidores tenían oficinas en Washington, así que necesitábamos
tener una presencia allí y era algo que teníamos que hacer. "
Para hacer la venta, las agencias de lobby tuvieron que ir
en contra de la noción tan arraigada en los consejos de administración de que
la política era un mal necesario que había que evitar a ser posible. Para lograr
que las empresas invirtieran plenamente en política, los lobistas tuvieron que
convencer a las empresas de que Washington podría ser un centro de beneficio.
Tuvieron que convencerlos de que el lobismo no era únicamente mantener alejado al
gobierno, sino que también podría consistir en atraer cerca al gobierno.
Como me dijo un lobista (en 2007): "Hace 25 años... era "mantener el
gobierno fuera de nuestro negocio, queremos hacer lo que queramos ", y
gradualmente eso cambió a "cómo podemos hacer al gobierno de nuestro socio".
"Pasó de "dejarnos solos" al " trabajar
juntos en esto". Otro lobista corporativo recordaba que "cuando empezaron, [la gerencia] pensaba que
las relaciones gubernamentales consistía en algo más. Pensaban que era
gestionar crisis de relaciones públicas, atender encuestas ...Mi jefe me dijo
que les había enseñado a hacer cosas que no sabían que se pudieran hacer".
A medida que las empresas se volvieron más activas
políticamente y más adaptadas hacia finales de los años ochenta y los noventa,
sus grupos de presión se volvieron más visionarios desde el punto de vista
político. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas se habían opuesto durante
mucho tiempo a la idea de que el gobierno agregara un beneficio de medicamentos
recetados a Medicare (Seguridad Social), con la teoría de que esto daría poder
de negociación gubernamental a través de las compras al por mayor, reduciendo
así los beneficios de la industria farmacéutica. Pero en algún momento
alrededor del año 2000, los grupos de presión de la industria idearon la audaz
idea de proponer y apoyar lo que se convirtió en Medicare Part D, un beneficio
de medicamentos recetados, pero que prohibía explícitamente la compra al por
mayor, que representaba un beneficio estimado de 205.000 millones $ para las
empresas en un período de 10 años.
Lo que hace que hoy sea tan diferente de los años setenta
es que ahora las corporaciones disponen de
recursos para jugar simultáneamente a la ofensiva y a la defensa en casi
cualquier asunto de máxima prioridad. Cuando examiné a los grupos de presión
corporativa sobre las razones por las que sus compañías mantenían una oficina
en Washington, la razón principal era "proteger
a la compañía contra los cambios en la política del gobierno". En una
escala de uno a siete, los lobistas clasificaban esa razón en el 6,2 de
promedio; pero detrás, muy cerca, en el 5,7, situaban la "necesidad de mejorar la capacidad de
competir buscando cambios favorables en la política gubernamental".
Aunque invertir la historia es obviamente imposible, hay que
valorar cuánto han cambiado las cosas. Y hay maneras de recuperar el
equilibrio: una mayor inversión en el gobierno, especialmente en el Congreso,
daría a los principales representantes políticos recursos para contratar y disponer
de personal más experimentado y experto, reduciendo su dependencia de los agentes
lobistas. Además, las organizaciones que abogan por posiciones menos dotadas de
recursos podrían recabar más apoyos. Si la historia enseña algo, es que el
mundo no necesita aparecer como lo hace hoy.-
………………………………………………….
* Lee Drutman es autor del libro The Business of America Is Lobbying: How Corporations Became Politicized
and Politics Became More Corporate. Artículo traducido por jhv.
No hay comentarios:
Publicar un comentario